凌晨5点半，曹德旺准时达到高尔夫球场。初春的福建福州市尚未天亮，他摸黑熟练地放球、挥杆，偶尔借助一下手电筒。经历过18年的创业之后，曹德旺将这一交际意义*的运动当成纯粹的体育锻炼，借此保持奋斗不息的精神。
此时，距离球场60公里的福耀玻璃生产车间依然灯火通明。总部大院里，长长的横幅随风作响——“全面满足人类对玻璃的需要是我们永恒的追求”。
这看上去颇像句空话，但曹德旺对此却无比认真。他的认真，让我联想到现在还横亘在福建省316国道宏路段上空的一句话——“我们正在为中国汽车玻璃供应商树立*”，这句当时也让人觉得像是空话的话，如今已变成了现实。
创立于1987年的福耀玻璃，已经坐上世界玻璃*六把金交椅，在过去的18年里，福耀陆续打入了加拿大、美国、日本等几十个国家，成为玻璃市场中不可小觑的力量。在日本以及北美的维修市场，福耀甚至占据了20%的份额。每年，从中国海关出口的国内玻璃中，60％以上出自福耀。
而在国内市场，实行报价投标制以前，福耀就是标准，“我报200，别的厂家就自动降到180。”曹德旺颇为骄傲地说。福耀还为通用、福特、丰田、本田、日产、雪铁龙等80多家汽车生产企业提供定点配套，占据了汽车玻璃OEM一半的比重。
zui让曹德旺高兴的大约是2005年。4月上旬，福耀集团的户头上收到了美国海关返还的300万美元反倾销税款。历时4年的福耀对美汽车玻璃反倾销诉讼案，以福耀的胜诉告终，这同时意味着，福耀成为中国*一家出口美国无须缴纳反倾销税的汽车玻璃企业。下半年，更是福耀收获的好年景；6个月中，福耀在OEM市场中了5个标。这一年，福耀在上的销售额占到了集团总销售额的35%，市场贡献的利润，也是1/3强。
对于一个起源于乡镇小厂的中国玻璃制造企业，一切在十几年前都不可想象。早年间，曹德旺*次带领技术工人前往美国，“随身带的玻璃样品都不敢拿出来，zui后直接扔到垃圾箱里。”福耀福清事业部五厂副厂长李晓东对《*企业家》感叹说。
出口曾遭滑铁卢
福耀开拓市场之心，早已有之。
90年代初，曹德旺瞄上了加拿大的售后服务市场，*次把福耀的玻璃送到了异国他乡。在此前的几年里，大量走私汽车进入中国，为主打汽车维修市场的福耀带来了好时光，福耀在几年间迅速窜红，成为国内玻璃行业的翘楚。同时也给福耀带来了困难，因为全国一下子上了100多家汽车玻璃厂，这一市场迅速衰退，生意不好做，曹德旺多数时间忧心忡忡。向市场拓展，几乎成为*。
但此次进军加拿大并没使福耀真正打开突破口——因为质量不合格，玻璃在服务公司就被卡住，遭遇投诉，全部被退回。因此导致的赔偿金额高达六、七十万美元。对当时的福耀来讲，这是个相当庞大的数目。
遭遇此次下马威，痛定思痛的曹德旺下定决心做“能够满足轿车工业需要”的玻璃工厂，并花费重金引进*设备——可以根据设计参数自动成型的一台钢化炉——那是当时上zui的技术。新工厂的建设，也全面向接轨，整个工厂的布局、设计、工艺基本都引自芬兰，全部投资达6000万美元。
1995年，福耀“武装到了牙齿”。中国的轿车，那时还都是试制，福耀给他们提供样片，进行开发。在国内，福耀当时主要在做配件市场，已经占据了维修市场60—70%的份额。但仅仅针对国内市场，设备费用损失太大，用国外市场需求来补充国内市场的所需不足是个不错选择。很快，福耀再次起程，试图批量向国外出口，这次的目的地是美国。
因为有了之前的教训，这次似乎顺风顺水，福耀玻璃这次真的走出了。“我记得非常清楚，1995年11月29号试投产，次年3月开始整批玻璃出口，到1996年年中时一个月就可以出口到5万片”，福耀玻璃副总裁白照华回忆说，“虽然现在我们每个月可以出口几十万片了，但当时那个数字是非常惊人，而且在美国也没出现任何关于质量问题的投诉。”
但是，这并不意味着zui终的成功。事实上，在这之后的3年里，美国的业务一直是曹德旺的心病。因为这3年，福耀在美国连年亏损。那时候福耀打算在美国搞一个大的物流中心，因此设立了一个仓库，作为分销中心，玻璃从中国起程运到美国后，到达这个中心，再重新包装，分别运往美国各地。
“我一块玻璃在美国可以卖五六十美元，而我们生产成本又这么低，即使加上运费等开支，也仍有很大的利润空间，我怎么想，都觉得不应该会亏。”曹德旺百思不得其解。
曹德旺zui后在美国请了顾问公司，针对这个问题做调研。zui后得出的结论是问题出在分销，建议改分销为直销，把在中国生产的玻璃直接卖给美国的批发商。因为要在美国做物流，必须在每个州都设一个仓库，福耀当时的投资还远远不够，而到达美国之后的重新包装也花费巨大。
1998年，福耀果断关闭美国仓库，虽然要亏四五百万美金。但随后，直销的优势展露无疑，仅仅在1999年的半年时间里，福耀在美国补上了前3年的窟窿，开始蒸蒸日上。
“当初打算在美国设立仓库搞分销，确实没想到费用会那么多。”曹德旺回忆说。
直到今天，在市场上纵横捭阖的福耀依然秉承着直销的模式，所有海外国家无一设厂。面对“不在海外设厂就不是跨国公司”的质疑，曹德旺不以为然，他始终认为，在发达国家不宜建厂，这是一种扬长避短的手段。
“福耀现在就是跨国公司，不在海外设厂也并不会影响我跨国企业的将来。但以后可能会考虑在比较落后的国家像印度、东欧等其它国家建厂。”曹德旺说。
尝到出口*的甜头后，zui早并没有清晰化部署的福耀，开始在市场上逐步深入。同时，福耀把国内的维修市场慢慢让渡出去，现在，在国内维修市场，福耀只占到30％左右的份额。
与*的“婚变”
但是，直销并不是*秘诀，福耀何以在上立足？作为玻璃市场的*，福耀的战术是灵活出击。在汽车玻璃市场，分为配件和配套两大领域，前者主要满足维修市场，特点是量少种类繁多，顾客的汽车玻璃破裂或损伤后来更换，车型各异但很难集中；后者是给汽车生产企业直接供货，需成批量供应，品种一般比较单一。
玻璃*大多有着悠久的历史，在市场上占有很强的先发优势，因此，他们中的多数，集中于玻璃市场的至高点——配套领域。
这给福耀带来了与*抗衡的空隙。
迄今为止，福耀能生产的玻璃品种多达2万多种，其技术和设备对配件配套两个市场都能适应。与*相比，在配套市场，福耀占有的优势，虽然是新秀，但也因此拥有了“新”所带来的种种有利因素；在配件市场，福耀运用整个生产线布局的灵活性，既可以轻松地满足小批量、多种类的供应需求，有的设备每天都要更换很多不同的产品，又可满足大批量供货的要求。只要客户要，福耀从不挑肥拣瘦。
“2005年，我们的主要品种大概比2004年又增加了40%多的产能，到今年底，能很顺利地将产能扩大1倍。”白照华说。这是福耀有别于*的另一个特点：早做准备，伺机而动。“我们的产能都是根据市场需求做扩充，参照市场，但会稍微超前于市场。”
1996年，福耀福清事业部中甚至有个工厂投产后几年都没什么事做，那是*按照OEM需求设计的，拥有100万辆汽车的产能，需要接大批量的定单。曹德旺不急，此后的几年中，福耀就用另外的工厂来养这个近乎闲置的工厂。但在随后到来的“汽车井喷”中，这个曾经大爷式的工厂生产爆炉，“如果到那时候才投资，根本来不及，”白照华说，“国外是先研究市场，由此再投设备什么的，那样太晚了。”
不过，在市场上小试牛刀后，曹德旺开始琢磨的还是怎样像在国内一样，把福耀塑造成品牌。首先需要解决的问题之一是必须具有生产原片玻璃的能力。此前福耀为之奋斗了十几年的汽车玻璃事业，准确地说，只是汽车玻璃的后加工程序，这对福耀是个不小的制约，如果无法生产原片玻璃，就无法进入汽车设计行业的zui高层——参与新车型的设计。
2000年，福耀开始着手对生产原片玻璃的策划，2003年底，项目终于获批。
在此期间，福耀玻璃的美国*终于激怒了美国同行，包括*五大汽车玻璃生产企业PPG在内的3家企业挑头向福耀提起反倾销诉讼。但2004年，福耀的原片玻璃生产线——浮法线投入安装，却令众人大吃一惊。3条浮法生产线中的两条，正是采用了PPG的技术。这是21世纪*的浮法玻璃生产线，全部使用石油煅烧，它们的上马意味着，从此，各种各样的玻璃福耀都可以生产出来。
成功地化敌为友后，浮法项目的投产果然给福耀带来了新突破。“当初，我做汽车玻璃做得不错，但没有玻璃原片，所以汽车厂怕耽误他们，不敢下单。浮法玻璃投产以后，他们也就放心了。”曹德旺说。
在多年的与汽车生产企业打交道的过程中，福耀也在逐步地摸索准则，并灵活应变。
早在1994年，曹德旺曾牵头与世界玻璃*法国圣戈班集团合资。曹德旺的本意，是想借此学习国外的技术与管理经验，将市场拓展海外。但圣戈班却只想借福耀进入中国市场。因为双方的战略分歧，3年后，曹德旺以4000万美元买回圣戈班在福耀的所有股份，联姻宣告终结。
“同行业的企业都值得我们学习，”回忆往昔，曹德旺如此评论，“但别人的模式不可以复制。”企业一大就政治化了，在与圣戈班的合作中，曹德旺深深体会到这一点。“这样的大企业非常官僚，合作很难。”正因为如此，现在，福耀在有些技术不能靠自己实现的时候，会出钱向别的企业买，但管理方面的事则通通免谈。
多年的贸易给了福耀一个额外收获，那就是更加熟悉了商业的游戏规则。“他不会听你讲很多客观理由，他们跟你讲要买这个东西，方的就是方的，圆的就是圆的，有几个批点就是几个批点，达不到你就要给我滚回去。”曹德旺诙谐地说，“因为停电，交货时间晚一天，‘对不起，我的钱不是买你停电的客观，是买你的产品。’”
白照华对此感受更深。进入OEM市场，光从体系上就要摸索许久。与不同国家的汽车企业的磨合，更是件颇为费功夫的差事。
“比如玻璃的光学性能，通用的测试标准是，在一个特定的环境和灯光下用仪器进行检验，中国也沿用这一方式。但韩国人和日本人则不行，他们非要把玻璃搬到外面，在太阳的光线下来检测。”
“西方企业通常看标准，关心你是否通过了ISO9002认证之类，但日本人不一样，他zui注重的是你有没有你自己的一套*的标准来保证你的程序，相当注重细节。”
不过，一旦得到认同，合作总是发展很快。韩国现代、起亚、大众、别克。福耀如今之所以敢在上大踏步，也是因为在国内的合资企业先得到了良好的锻炼。
引进“洋高管”两度受挫
春节过后，福耀将全国各地的管理人员召回福清，召开了管理会议，其中的要点，是提高生产效率、抓质量以及培训。对内功的修炼正在紧锣密鼓地进行。
福清事业部的五厂里，曾经的奥迪配套生产线也被转移到长春，为的是要把生产线搬到厂家门口，便于服务且及时反馈消息。原有的大巴玻璃生产线也已经移到别的厂区，与另外一条大巴玻璃生产线汇合。新加了两条高速运转炉，全部集中做轿车玻璃，为提高工作流程的效率。
一切为了提高生产效率，降低成本。“两个车间合并成一个，连车间主任都能节省一个。”而在人员的运用上，用高中生就足够的岗位，不用大学生，不浪费人才。在更细的生产程序中，也大有潜力可挖。“程序上做一下改动，调整出zui合理的速度，比如以前一天转12圈，现在品种构造做调整后，可以转14圈，多转一圈就是多出20片玻璃。”林晓东说。
从物流上，福耀还和供应商协商，以前一般由后者组织运输，成本较高，现在福耀自己来组织运输，成本中降低的部分双方分享，皆大欢喜。
在生产基地的布局上，福耀也呈现出清晰的图景。现在，福耀在福建福清、吉林双辽、内蒙通辽、重庆万盛等地均建立了现代化的浮法玻璃生产基地；还分别在福清、长春、重庆、上海建立了汽车玻璃生产基地。在福建以及东北，还分别加上了离线和在线的镀膜设备，人们对玻璃的不同需求：隔热、隐私、防噪音、视野宽都是靠不同镀膜来实现。目前，这两个设备都在调试中，年底就会出产品。
2004年，福耀开始建设研究所，主要是对产品工艺、设备等方面进行研究，在这个基础上，今年还准备还建设1个基础材料研究所、1个实验中心，共同形成福耀玻璃研究院。
但是，目前看来，与*相比，福耀的短板还有不少。文化的积淀、对基础研究的投入以及物流都是福耀高管们感觉弱势之处。
而*以来，福耀一直深受物流制约，任何厂家都要求快速，到欧洲等国家去，因为中国的包装不适应对方生产，中间还要有一个转换。在福耀和很多汽车厂的谈判中，都因为这个原因而放慢速度，因此而导致合作无法开展的也有很多。
为解决这一难题，福耀正打算在欧洲、北美和日本各建1个比较大的物流服务中心，现在欧洲方面已经开始招人，日本的则已初具规模，美国方面也即将开始，可期待的是，今年6月，基本架子会全部搭好.
